El ejecutivo promedio asume un nuevo papel cada dos o tres años. Cada cambia demora a un ejecutivo unos seis meses para ajustarse a los nuevos requisitos. Por suerte hay estrategias para reducir ese tiempo. Lo que un ejecutivo haga en su trabajo determinará si tendrá éxito en el corto y largo plazo, dice Michael Watkins, experto en liderazgo. Watkins y otros expertos sugieren que hay cuatro elementos claves para una exitosa transición de liderazgo.
1. Diseñe un plan de aprendizaje. Fracasos en la transición son con frecuencia resultado de la mentalidad de 'flote o húndase' que existe en muchas empresas. Watkins recomienda que un nuevo líder desarrolle un plan de aprendizaje antes de iniciar su nueva tarea. Analice una amplia gama de fuentes de información a fin de tener un panorama preciso de su situación. Hable también con su superior inmediato, con sus subordinados y colegas en otros departamentos, así como con vendedores, abastecedores, clientes, analistas, distribuidores y personal de primera línea.
2. Promoción y protección. Cuando Georgia Nardi (los nombres de las tres personas cuyas historias presentamos aquí han sido cambiados) fue designada directora de finanzas para una empresa en E.U., ella consideró que había obtenido un gran logro. Pero, al poco tiempo, los ejecutivos que le dieron la promoción pensaron que habían cometido un error. Nardi comenzó a ser considerada como una persona desorganizada e indiferente. Lo que ocurrió fue que Nardi recibió el nuevo cargo sin que sus jefes hubieran designado un reemplazo.
Por lo tanto, la ejecutiva tenía que cumplir no solo con las nuevas responsabilidades, sino continuar con las antiguas.Watkins dice que ese es un error muy común en las empresas norteamericanas.
3. Tenga cuidado con las 'vacas sagradas'. Cuando Alistair Greenfield fue contratado para desarrollar una unidad de negocios en una empresa manufacturera, descubrió que el modelo de negocios era insostenible. Por lo tanto, desarrolló un plan de acción para informar de la situación a los ejecutivos. Su informe fue mal recibido. "Mi problema fue no entender la estructura de poder informal", dice Greenfield. "La administradora que critiqué tenía conexiones con los más altos niveles. Ella tenía el poder de socavar mi credibilidad".
Reglas no escritas, o redes informales poderosas, pueden ser potenciales campos minados para el recién llegado.
4. Construya un equipo de apoyo. Cuando Max Miller fue promovido a una posición gerencial en una empresa en E.U., descubrió que debía despedir a sus predecesores, pues carecían de destreza necesaria para encarar las nuevas tareas. "Crear el equipo adecuado y asegurar tempranos triunfos son dos pilares indispensables en una transición exitosa", dice Watkins. "En este caso, Miller procedió con sabiduría al actuar de manera decisiva, pero es aconsejable aguardar 90 días antes de determinar quién se queda y quién debe irse". Eso "ofrece tiempo para evaluar cada individuo, probar su juicio, permitirle que se ajuste a sus requerimientos, y ver cómo se acomoda a sus planes para enfilar la empresa en la dirección trazada por usted".
Eric McNulty fue director de conferencias de Harvard Business Publishing.
1. Diseñe un plan de aprendizaje. Fracasos en la transición son con frecuencia resultado de la mentalidad de 'flote o húndase' que existe en muchas empresas. Watkins recomienda que un nuevo líder desarrolle un plan de aprendizaje antes de iniciar su nueva tarea. Analice una amplia gama de fuentes de información a fin de tener un panorama preciso de su situación. Hable también con su superior inmediato, con sus subordinados y colegas en otros departamentos, así como con vendedores, abastecedores, clientes, analistas, distribuidores y personal de primera línea.
2. Promoción y protección. Cuando Georgia Nardi (los nombres de las tres personas cuyas historias presentamos aquí han sido cambiados) fue designada directora de finanzas para una empresa en E.U., ella consideró que había obtenido un gran logro. Pero, al poco tiempo, los ejecutivos que le dieron la promoción pensaron que habían cometido un error. Nardi comenzó a ser considerada como una persona desorganizada e indiferente. Lo que ocurrió fue que Nardi recibió el nuevo cargo sin que sus jefes hubieran designado un reemplazo.
Por lo tanto, la ejecutiva tenía que cumplir no solo con las nuevas responsabilidades, sino continuar con las antiguas.Watkins dice que ese es un error muy común en las empresas norteamericanas.
3. Tenga cuidado con las 'vacas sagradas'. Cuando Alistair Greenfield fue contratado para desarrollar una unidad de negocios en una empresa manufacturera, descubrió que el modelo de negocios era insostenible. Por lo tanto, desarrolló un plan de acción para informar de la situación a los ejecutivos. Su informe fue mal recibido. "Mi problema fue no entender la estructura de poder informal", dice Greenfield. "La administradora que critiqué tenía conexiones con los más altos niveles. Ella tenía el poder de socavar mi credibilidad".
Reglas no escritas, o redes informales poderosas, pueden ser potenciales campos minados para el recién llegado.
4. Construya un equipo de apoyo. Cuando Max Miller fue promovido a una posición gerencial en una empresa en E.U., descubrió que debía despedir a sus predecesores, pues carecían de destreza necesaria para encarar las nuevas tareas. "Crear el equipo adecuado y asegurar tempranos triunfos son dos pilares indispensables en una transición exitosa", dice Watkins. "En este caso, Miller procedió con sabiduría al actuar de manera decisiva, pero es aconsejable aguardar 90 días antes de determinar quién se queda y quién debe irse". Eso "ofrece tiempo para evaluar cada individuo, probar su juicio, permitirle que se ajuste a sus requerimientos, y ver cómo se acomoda a sus planes para enfilar la empresa en la dirección trazada por usted".
Eric McNulty fue director de conferencias de Harvard Business Publishing.
